Πέρα από το μικρό ή μεγάλο κράτος: μεταρρυθμίσεις για μια αδέσμευτη και κοινωνικά αποτελεσματική Δημόσια Διοίκηση

ΑΝΤΩΝΗΣ ΜΑΝΙΤΑΚΗΣ

«Αφού ευχαριστήσω το Κέντρο Πολιτικού Προβληματισμού «Μιχάλης Παπαγιαννάκης» για την ιδιαίτερη τιμή που μου έκανε να με προσκαλέσει στη σημερινή συζήτηση, επιτρέψτε μου να ξεκινήσω με κάποιες σκέψεις σχετικά με τον γενικό τίτλο της συζήτησης: «Πέρα από το μικρό ή μεγάλο κράτος». Πολύ σωστά. Αλλά, «μικρό ή μεγάλο» κράτος σε σχέση με τι και ως προς τι; Ως προς τις δομές του, τον όγκο του, ή ως προς τον αριθμό των δημοσίων υπαλλήλων; Και ακόμη, μικρό ή μεγάλο κράτος σε σχέση με τα άλλα κράτη; Η αριθμητική ή ποσοτική διάσταση του προβλήματος, όσο και αν αποτελεί αναγκαία και χρήσιμη βάση και καλή αφετηρία για συζήτηση, δεν είναι ικανή από μόνη της να μας διαφωτίσει και να μας οδηγήσει σε ασφαλή συμπεράσματα. Συχνά παραπλανά, ενίοτε συγκαλύπτει και άλλοτε παραμορφώνει.

Ας πάρουμε το παράδειγμα του κράτους μας και της διοίκησής του. Είναι αλήθεια ότι ο δημόσιος τομέας κατάντησε, στα χρόνια της μεταπολίτευσης, να είναι υπερδιογκωμένος, υπερτροφικός, ανορθολογικά οργανωμένος. Τόσο σε σχέση με τις ανάγκες της κοινωνίας και της οικονομίας, όσο και σε σχέση με τις δυνατότητες συντήρησής του. Αλλά κυρίως σε σχέση με τη χαμηλή ποιότητα και αποτελεσματικότητα των υπηρεσιών που παρέχει στους πολίτες. Σε αυτό δεν νομίζω πως διαφωνεί κανείς. Ούτε πιστεύω ότι θα διαφωνήσουμε στους λόγους της ανορθολογικής και υπερτροφικής διόγκωσής του. Θα αναφέρω, για να μην υπάρχει αμφιβολία για τι εννοώ, τον πιο κραυγαλέο και προφανή, τον χιλιοειπωμένο λόγο: το πελατειακό κράτος, κατά πρώτο και κύριο λόγο, αλλά και μια αντίληψη που επικράτησε θεοποίησης και φετιχοποίησης του κράτους.

Αν αρκεστούμε στην ποσοτική ή αριθμητική μόνο προσέγγιση, όπως γίνεται σήμερα για λόγους δημοσιογραφικής και τηλεοπτικής ευκολίας, πολιτικής αντιδικίας και καφενειακής συζήτησης, τότε όχι μόνο χάνουμε την ουσία του προβλήματος αλλά κυρίως αδυνατούμε να το αντιμετωπίσουμε. Το καταγγέλλουμε, αλλά η συζήτηση μένει εκεί, στις θλιβερές διαπιστώσεις. Δεν παράγει ούτε υπονοεί καμία λύση, μένει στείρα και άγονη. Θα προσπαθήσω να φωτίσω αυτό που ισχυρίζομαι με δύο μεγάλα παραδείγματα βγαλμένα από την πορεία της διοικητικής μεταρρύθμισης: το ένα παρμένο από τις δομές του κράτους και το άλλο από το προσωπικό τους.

Η ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΔΟΜΩΝ ΤΟΥ ΚΡΑΤΟΥΣ ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΑΝΑΔΙΑΡΘΡΩΣΗ

1. Οι εύκολες συνταγές οριζόντιων περικοπών ακυρώνουν κάθε ποιοτικό στόχο

Ας ξεκινήσουμε από τον όγκο, από τις υπερδιογκωμένες δομές του δημοσίου. Από τις πρώτες μέρες της δημοσιονομικής μας επιτροπείας, η «συνταγή» της Τρόικας αποτυπώθηκε αριθμητικά, ποσοτικά. Η οδηγία ήταν: μειώστε δραστικά τις δομές, καταργήστε οργανισμούς, κάντε συγχωνεύσεις. Εύκολη και εύπεπτη συνταγή, επειδή διατύπωνε το προφανές. Σχηματική, όμως, απλοϊκή και όχι απλή, στην ουσία της, αποδείχθηκε τελικά ανεδαφική στην άμεση εφαρμογή της.

Γιατί στην πράξη, η προσπάθεια της τότε κυβέρνησης να συμμορφωθεί στην απαίτηση για μείωση των δομών των δημόσιων υπηρεσιών κατά 30% μεταφράστηκε σε νόμο 1200 σελίδων, όπου απλώς αποτυπώθηκαν οι οργανισμοί των Υπουργείων κατακρεουργημένοι κατά το ποσοστό που είχε ζητηθεί. Επιχείρησαν δηλαδή να καταργήσουν οριζόντια, στα χαρτιά, χωρίς προηγούμενη μελέτη αξιολόγησης την αναγκαιότητα ή χρησιμότητα των διευθύνσεων που καταργούνταν ή συγχωνεύονταν, χωρίς πρόταση ορθολογικής αναδιάρθρωσης ή αναδιάταξης, χωρίς περιγραφή των νέων θέσεων, χωρίς διαδικασία εμπέδωσης και υλοποίησης από τις ίδιες τις υπηρεσίες του εγχειρήματος. Διά της νομοθετικής κοπτοραπτικής μεθόδου. Με αποτέλεσμα να μην γίνει τίποτε, αφού η αποκλειστικά ποσοτική συνταγή και εκτέλεσή της οδηγούσε σε μια Διοίκηση μειωμένη μεν σε μέγεθος αλλά χωρίς καμία ποιοτική αναβάθμιση, χωρίς αύξηση της απόδοσης. Η απουσία ποιοτικών κριτηρίων απλώς ακύρωσε τη μεταρρύθμιση.

Την άγονη αυτή μέθοδο εργασίας πρέπει ως Πολιτεία να αποκηρύξουμε. Χάρις στην τεχνική βοήθεια της Task Force και στην τεχνογνωσία των Γάλλων εταίρων μας, προσπαθούμε σήμερα να πραγματώσουμε τον στρατηγικό και ζωτικό στόχο της ριζικής αναδιάρθρωσης των δημοσίων υπηρεσιών μας με εντελώς διαφορετική μέθοδο. Ξεκινάμε από τη διοικητική πρακτική, δοκιμάζουμε τις μεταρρυθμιστικές προτάσεις στην πράξη, με τη συνδρομή της ίδιας της διοίκησης. Ολοκληρώσαμε ήδη με οδικό χάρτη και σύστημα την εκπόνηση μελετών αξιολόγησης δομών ανά υπουργείο. Μελέτες οικονόμο-τεχνικές, που ξεπερνούν καθεμιά τις 100 ή 200 σελίδες και περιγράφουν, εξηγούν και τεκμηριώνουν: πώς ήταν οι υπηρεσίες μέχρι τώρα, πώς πρέπει να οργανωθούν και να λειτουργούν με βάση κριτήρια ορθολογικότητας, απόδοσης και αποτελεσματικότητας, πόσο προσωπικό χρειάζονται και με ποιο δημοσιονομικό όφελος.

Η πρώτη ποσοτική αποτίμηση των εκθέσεων αξιολόγησης -που έχουν εκπονηθεί από δημοσίους υπαλλήλους και όχι από εταιρίες μελετών, χωρίς να κοστίσουν ούτε ένα ευρώ στο ελληνικό δημόσιο- δείχνει ότι η μείωση των δομών σε όλα τα Υπουργεία ξεπερνά παντού τα 30% και φτάνει ενίοτε και το 50%, δηλαδή ξεπερνά τους ποσοτικούς στόχους της Τρόικας χωρίς όμως να θυσιάζει τον στόχο της ποιοτικής αναβάθμισης και της ριζικής αναδιάρθρωσης.

2. Οι ποσοτικοί στόχοι συνδυάζονται με κριτήρια ποιότητας και αξιολόγησης

Τώρα, μετά τις εκθέσεις αξιολόγησης, αρχίζει η εξαιρετικά σημαντική και κρίσιμη φάση της υλοποίησής τους, με την περιγραφή θέσεων και διαδικασιών, φάση που θα καθορίσει τα καθήκοντα του δημοσίου υπαλλήλου και την οργάνωση και απόδοση της δημόσιας υπηρεσίας. Η περιγραφή θέσεων έπεται της έκθεσης αξιολόγησης, την συμπληρώνει, εκπονείται βάσει αυτής και συνδυάζεται ή βασίζεται σε ένα σχέδιο στελέχωσης των νέων δομών με προσωπικό. Με τον τρόπο αυτό, θα γνωρίζουμε, προκαταβολικά και τεκμηριωμένα, τον αριθμό των δημοσίων υπαλλήλων που χρειαζόμαστε σε κάθε υπηρεσία. Και ο αριθμός αυτός δεν μπορεί να μεταβάλλεται πλέον ανάλογα με τις αποφάσεις της πολιτικής εξουσίας και τις πελατειακές πιέσεις.

Με τη μεθοδολογία που ακολουθούμε, επιτυγχάνεται τόσο η ορθολογική και ριζική αναδιάρθρωση των δομών της διοίκησης όσο και η δραστική μείωση του όγκου των διοικητικών μονάδων. Τα δύο μαζί συντελούν έμμεσα στην αύξηση της αποδοτικότητάς τους. Αλλά επιτυγχάνουμε και έναν εξίσου σημαντικό ποιοτικό στόχο: η πολιτική εξουσία δεν θα μπορεί πλέον να δημιουργεί, απρογραμμάτιστα και αλόγιστα, νέες υπηρεσίες και νέες οργανικές θέσεις για να καλύψει πελατειακές ανάγκες και να κάνει σωρηδόν διορισμούς. Οι πελατειακές σχέσεις χάνουν ένα σημαντικό έρεισμα και η πολιτική εξουσία, οι υπουργοί, δεν θα μπορούν να διογκώνουν το κράτος ή να μεταβάλλουν τη δομή του χωρίς προηγουμένως να τεκμηριώνουν την όποια παρέμβαση με εκθέσεις αξιολόγησης και σχέδια στελέχωσης.

Ας κρατήσουμε λοιπόν ένα πρώτο συμπέρασμα: Η ποιοτική αναβάθμιση των υπηρεσιών του δημοσίου και η ριζική αναδιάρθρωσή τους προϋποθέτει αξιολόγησή των δομών του. Αυτή είναι η πρώτη έμπρακτη, θεσμική καινοτομία που καθιερώσαμε, αντιμετωπίζοντας παγιωμένες παθογένειες του πολιτικού συστήματος και στείρους νομικισμούς και νομολαγνίες.

ΠΕΡΝΩΝΤΑΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΠΟΣΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΑΠΟ ΤΙΣ ΔΟΜΕΣ ΣΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ

3. Η ποιοτική αναβάθμιση του κράτους περνάει μέσα από την καλύτερη αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού

Ας έρθουμε τώρα σε ένα δεύτερο παράδειγμα, για να δείξουμε τα αδιέξοδα της αποκλειστικά ποσοτικής προσέγγισης. Ας αφήσουμε τις δομές και ας πάμε στη διαχείριση των ανθρώπινων πόρων. Εκεί τα αδιέξοδα είναι πιο κραυγαλέα και οι λύσεις ακόμη πολύ πιο δύσκολες και πολύπλοκες. Γιατί εκεί δεν έχεις να κάνεις με δομές ή αντικείμενα, αλλά με ανθρώπους, με πρόσωπα, ικανότητες και προσόντα.

Ένας σημαντικός, και τελικά καθοριστικός στόχος που τέθηκε στο πρώτο μνημόνιο, και κατέληξε να είναι καταναγκαστικός δείκτης για την αναδιάρθρωση των δημόσιων υπηρεσιών, ήταν η απαίτηση για μείωση πάση θυσία του αριθμού των δημοσίων υπαλλήλων μέχρι το 2015 κατά 150.000. Μείωση που είχε ως στόχο και αιτιολογία, θεμιτή και δικαιολογημένη, την πάγια εξοικονόμηση μισθολογικών δαπανών. Η απαίτηση αυτή, συνδυασμένη και με τον περιοριστικό κανόνα του 1 προς 5, ανταποκρινόταν στη λογική της δημοσιονομικής εξυγίανσης της χώρας. Κοιτάξτε όμως πώς αυτός ο θεμιτός, καθαρά δημοσιονομικός και ποσοτικός, στόχος, έγινε στη συνέχεια αποκλειστικό εργαλείο άσκησης πολιτικής διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού και σήμερα λειτουργεί ως εμπόδιο στην ανανέωση και ποιοτική αναβάθμιση της δημόσιας διοίκησης.

Όταν διαπιστώθηκε ότι ο στόχος της μείωσης των δημοσίων υπαλλήλων κατά 150.000 δεν ήταν ανέφικτος και θα επιτυγχανόταν με συνταξιοδοτικές αποχωρήσεις, στο δεύτερο μνημόνιο προστέθηκε ένας ακόμη ποσοτικός στόχος: των αναγκαστικών αποχωρήσεων (15.000). Και αυτό στόχευε σε καθαρά δημοσιονομικό όφελος, μάλιστα είχε προϋπολογιστεί η ακριβής εξοικονόμηση της σχετικής μισθολογικής δαπάνης.

4. Η ιδεολογικά φορτισμένη και θεσμικά στείρα συζήτηση για τις απολύσεις

Το αίτημα των 15.000 αναγκαστικών αποχωρήσεων, το γνωρίζετε, έγινε στη συνέχεια μείζον, το κυρίαρχο θα έλεγα, εργαλείο πολιτικής και ιδεολογικής αντιδικίας. Το πολιτικό σύστημα και η κοινή γνώμη χωρίστηκε στα δύο: σε φανατικούς οπαδούς των αθρόων και οριζόντιων απολύσεων και σε φανατικούς υποστηρικτές των μη απολύσεων. Το αποτέλεσμα είναι ότι σε αυτό το ιδεολογικό και στείρο, θεσμικά, δίλημμα συνθλίβεται κάθε συζήτηση για την ουσία και την πορεία της μεταρρύθμισης. Στο βωμό ενός ιδεολογήματος θυσιάζεται η προσπάθεια ποιοτικής αναβάθμισης της διοίκησης και υπονομεύεται το κλίμα της συναίνεσης που είναι αναγκαίο για την καλύτερη αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού και κυρίως για την αύξηση της αποδοτικότητας των δημοσίων υπαλλήλων και την πάταξη της γραφειοκρατίας και της διοικητικής διαφθοράς. Και αυτό για τον εξής λόγο: κάθε συζήτηση για απολύσεις δημιουργεί άλογο φόβο σε όλους, ακόμη και στους άξιους υπαλλήλους. Παραλύει και υπονομεύει κάθε εξαγγελία για μεταρρύθμιση. Ακυρώνει τις διαδικασίες για αξιολόγηση. Λειτουργεί δηλαδή ως άλλοθι για να μην γίνει τίποτε, να μην αλλάξει τίποτε, να μείνουν τα πάντα ως έχουν, και ωθεί τη διοίκηση στην παράλυση και τους δημοσίους υπαλλήλους στην αδιαφορία και δυστυχώς και στην λευκή απεργία.

Το ίδιο στείρα είναι και η κατηγορηματική άρνηση γενικά των απολύσεων. Για τον απλούστατο λόγο ότι με τη στάση αυτή ουσιαστικά καλύπτονται εκείνοι οι ελάχιστοι δημόσιοι υπάλληλοι που παραβιάζουν ή αγνοούν το νόμο και τα δημοσιοϋπαλληλικά καθήκοντα, αδιαφορούν για το καθήκον τους, συχνά ελέω της κομματικής ή κομματικοποιημένης συνδικαλιστικής προστασίας. Η στάση αυτή νομιμοποιεί μια κατάσταση που ευνοεί τη μη εφαρμογή του κώδικα των δημοσίων υπαλλήλων ως προς τις απολύσεις. Καλύπτει τους πειθαρχικά υπόλογους, τους ακατάλληλους ή ανίκανους, αυτούς που απουσιάζουν αδικαιολόγητα, αυτούς που δεν τιμούν την ιδιότητα του δημόσιου λειτουργού.

5. Η δραματική μείωση του αριθμού των Δ.Υ.

Η συζήτηση για τις απολύσεις συγκαλύπτει και ένα άλλο σοβαρό πρόβλημα της δημόσιας διοίκησης: την δραματική και ανεξέλεγκτη μείωση του αριθμού των δημοσίων υπαλλήλων. Το δημοσιονομικό αίτημα της δραστικής μείωσης των δημοσίων υπαλλήλων, από αίτημα εξυγιαντικό, κινδυνεύει σύντομα να γίνει, με τις αθρόες και μαζικές συνταξιοδοτήσεις, ο εφιάλτης της δημόσιας διοίκησης και των ταμείων συνταξιοδότησης.

Με βάση τους πιο πρόσφατους υπολογισμούς, ο αριθμός των συνταξιοδοτήσεων το 2012 έφθασε τις 32.000 και η μείωση του συνολικού αριθμού των δημοσίων υπαλλήλων μέχρι το 2015 θα προσεγγίσει τις 180.000 χιλιάδες. Άρα το 2015 ο αριθμός των δημοσίων υπαλλήλων θα είναι αρκετά κάτω από τις 600.000. Μείωση που ξεπερνά το 25% σε πέντε χρόνια και είναι τρομακτική, διότι δημιουργεί κενά τα οποία δεν μπορεί να καλυφθούν ούτε με αθρόες προσλήψεις ούτε με ανορθολογικές και μαζικές μετακινήσεις. Μείωση τρομακτική για τις δραματικές ελλείψεις, την παράλυση που μπορεί να προκαλέσει στις δημόσιες υπηρεσίες και στον κρατικό μηχανισμό, κυρίως νοσοκομεία και υπηρεσίες κοινωνικές.

6. Είναι απαραίτητη η κινητικότητα των υπαλλήλων, ως κίνητρο και όχι ως τιμωρία

Να γιατί το επίκεντρο της συζήτησης για το δημόσιο πρέπει να είναι σήμερα η ορθολογική και συνετή, με τα πενιχρά μέσα που διαθέτουμε, αντιμετώπιση της δραστικής μείωσης του ανθρώπινου δυναμικού. Και αυτό είναι ένα πρόβλημα κατεξοχήν ποιοτικό και όχι ποσοτικό. Διότι θα πρέπει με μειωμένο αλλά κατάλληλο και εξειδικευμένο προσωπικό να καλύψουμε κενά και ανάγκες ποιοτικά αξιολογημένες.

Ο στόχος αυτός είναι άμεσης προτεραιότητας και αντιμετωπίζεται μέσω της πολιτικής και του μηχανισμού της κινητικότητας που έχουμε σχετικά έγκαιρα εγκαθιδρύσει, μετακινώντας ως προκαταβολική ενέργεια 2000 υπαλλήλους. Ο προγραμματισμός των 25.000 μετακινήσεων προχωρά. Για να αντιμετωπίσει όμως τις εξειδικευμένες ανάγκες και να αξιοποιηθεί κατάλληλα το εργασιακό προφίλ του κάθε υπαλλήλου, χρειάζεται καλή προετοιμασία ώστε να γίνει μηχανισμός καλύτερης αξιοποίησης του μετακινούμενου υπάλληλου και όχι μέσο τιμωρίας του. Η μετακίνηση θα πρέπει να γίνεται τόσο για το καλό της υπηρεσίας όσο και για την αξιοποίηση του υπαλλήλου. Τότε μόνο μπορεί να προχωρήσει και να λύσει ποιοτικά προβλήματα της δημόσιας διοίκησης: όταν παρακινεί τους υπαλλήλους να δουλεύουν αποδοτικότερα και τους εξασφαλίζει καλύτερη ανταμοιβή. Αν η μετακίνηση θεωρηθεί τιμωρία και συνδεθεί με στιγματισμό του υπαλλήλου, η κινητικότητα θα αποτύχει μακροπρόθεσμα και τελικά θα το πληρώσει ο Έλληνας φορολογούμενος και η ελληνική διοίκηση.

Θεωρώ την κινητικότητα ως ένα από τα κλειδιά της μεταρρύθμισης της δημόσιας διοίκησης. Διότι δεν λύνει απλώς ένα πρόβλημα ορθολογικής ανακατανομής του προσωπικού αλλά και αποτελεί μέσο αποδοτικότερης λειτουργίας της δημόσιας διοίκησης συνολικά. Η αγχωτική και τρομοκρατική επιδίωξη πάση θυσία και άνευ ετέρου στόχων ποσοτικών, υπονομεύει και ακυρώνει τελικά τους ποιοτικούς στόχους της κινητικότητας. Καλλίτερα να κατηγορηθούμε για καθυστέρηση παρά για αποτυχία ή αδιαφορία.

7. Η ποιότητα μπορεί να διασφαλιστεί μόνο μέσα από την αξιολόγηση της απόδοσης

Έρχομαι τώρα σε ένα τελευταίο σημείο του επιχειρήματός μου ότι η αναστήλωση της δημόσιας διοίκησης σήμερα στην Ελλάδα βρίσκεται πέρα από το ερώτημα μικρό ή μεγάλο κράτος και τελικά εντοπίζεται στη μετατόπιση του άξονα από τους ποσοτικούς στόχους στους ποιοτικούς. Από τη μείωση του προσωπικού στην ποιοτική αναβάθμιση και στην καλύτερη αξιοποίησή του και τελικά στην άμεση ανανέωσή του.

Διότι είναι αλήθεια, και το ξέρουμε όλοι, ότι ο μέσος δημόσιος υπάλληλος σήμερα δεν αποδίδει αυτά που οφείλει και αυτά που μπορεί. Δεν εργάζονται όλοι όπως πρέπει ούτε ενδιαφέρονται όσο πρέπει, και δεν επιτελούν με την ευθύνη που απαιτείται το δημοσιοϋπαλληλικό τους καθήκον. Δεν έχουν συνειδητοποιήσει όλοι την ευθύνη που έχουν απέναντι στην Πολιτεία, στον λαό και στον έλληνα φορολογούμενο. Δεν έχουν καταλάβει ότι η μονιμότητα δεν είναι προνόμιο, ούτε δικαίωμα, αλλά εγγύηση για την ασφαλή και ανεπηρέαστη από πολιτικές παρεμβάσεις επιτέλεση των καθηκόντων τους.

Γι’ αυτό ο υπάλληλος οφείλει να αξιολογείται για την εργασία του και την απόδοσή του, κάθε μέρα, όλες τις μέρες. Στο τρίμηνο και στο τέλος της χρονιάς. Η επίδοσή του θα αξιολογείται διαρκώς βάσει στοχοθεσίας, η οποία καθιερώνεται στο σύνολο του Δημοσίου. Η αξιολόγηση του υπαλλήλου βάσει της επίδοσής του πρέπει να γίνει το εργαλείο αξιολόγησης σε διαρκή βάση των ικανοτήτων αλλά και της απόδοσης. Με τον τρόπο αυτό, θα αξιοποιούνται και θα ανταμείβονται οι πλέον άξιοι, και θα απομονώνονται οι ανάξιοι.

Θα γίνει ό,τι είναι δυνατό ώστε η αξιολόγηση των υπαλλήλων να ενσωματωθεί στη δημοσιοϋπαλληλική κουλτούρα. Γνωρίζουμε τις δυσκολίες και τα εμπόδια, καθώς και τις αποτυχημένες απόπειρες του παρελθόντος. Είμαστε αποφασισμένοι όμως να προχωρήσουμε και να επιμείνουμε, γιατί θεωρούμε την αξιολόγηση επίδοσης τη μόνη αντικειμενική, τη μόνη αξιοκρατική αποτίμηση των ικανοτήτων ενός υπαλλήλου. Και εν πάση περιπτώσει, την πλέον αποφασιστική και καθοριστική διοικητική διαδικασία για την ποιοτική αναβάθμιση των δημοσίων υπαλλήλων και γενικότερα της δημόσιας διοίκησης. Σε αυτήν στρέφουμε την προσοχή μας και από αυτήν προσδοκούμε πολλά.

Επιτρέψτε μου, συνοψίζοντας, να πω μόνο το εξής. Η συγκυρία είναι κρίσιμη και μοναδική. Το ίδιο και για τις αναγκαίες μεταρρυθμίσεις και για το μέλλον της χώρας. Σε ό,τι αφορά το κράτος και τη διοίκηση, η μετάβαση από τους ποσοτικούς στόχους στην αναζήτηση της ποιοτικής αναδιάρθρωσης, δομών και ανθρώπινου δυναμικού, πρέπει να γίνει η πρώτη προτεραιότητα όλων μας. Να γίνει το θεμέλιο για μια εθνική, αυτόνομη στρατηγική εξόδου από την κρίση, χωρίς δημοσιονομική κηδεμονία και διεθνείς επιτηρήσεις. Για να χαράζουμε ως Πολιτεία μόνοι τον δρόμο των διαρθρωτικών αλλαγών στο κράτος και στο διοίκησή του».

ΑΝΝΑ ΑΝΑΓΝΩΣΤΟΠΟΥΛΟΥ

Καλησπέρα σας

Θα αναφερθώ σε ορισμένες πτυχές της Δ.Δ., από τη δική μου πλευρά, στη βάση των ερωτημάτων που έχουν τεθεί από τους διοργανωτές.

Ποια είναι η δική μου πλευρά:

- Ήμουν στη Δ.Δ. επί 32 χρόνια (20 στο ΥΠΕΧΩΔΕ και 12 ΕΚΔΔΑ). Όταν με δική μου απόφαση μετακινήθηκα από το ΥΠΕΧΩΔΕ στο ΕΚΔΔΑ, για πρώτη φορά αισθάνθηκα στη ΔΔ επαγγελματικά. Γιατί 20 χρόνια στην ίδια δουλειά, με έκαναν να αισθάνομαι τη δουλειά σπίτι μου, με δικαιώματα, συναισθήματα, φόρτιση και αντίσταση σε κάθε αλλαγή. Με σιγουριά μπορώ να πω πως η ΔΔ και η κινητικότητα δεν έχουν μέχρι σήμερα σχέση (παρά μόνο όταν οι λόγοι της μετακίνησης είναι καθαρά προσωπικοί).

- Υπήρξα ενεργή συνδικαλίστρια. Από το συνέδριο της ΓΣΕΕ το 1983 ως συμβασιούχος, Δ.Σ. σε Ομοσπονδία Υπουργείου, ΕΜΔΥΔΑΣ, ΑΔΕΔΥ. Γνωρίζω τις προσπάθειές του ιδιαίτερα τα πρώτα χρόνια, αλλά και τις παθογένειες του έως το σήμερα. Εξακολουθεί να με προβληματίζει σοβαρά το πώς πρέπει να είναι σήμερα. Εξακολουθώ να το θεωρώ πυλώνα της Δημοκρατίας, ανεξάρτητα από τις θέσεις του και να προβληματίζομαι τι πρέπει να γίνει με όλες τις εκπροσωπήσεις για να έχουν αποτέλεσμα και να τονώνουν τη δημοκρατία (ένα θέμα που πρέπει να συζητηθεί ξεχωριστά στο ΚΠΜΠ.

- Είμαι 40 χρόνια (από το 1973) στο χώρο της ανανεωτικής αριστεράς (όχι πάντα ενεργή)

- Είμαι σε αυτή την Κυβέρνηση Γ.Γ. (ΕΚΔΔΑ) με καλή συνεργασία με το ΥΔΙΜΗΔ και αρκετά ενήμερη για το αντικείμενο του υπουργείου.

Για την Διοικητική μεταρρύθμιση

Μια συνολική πολιτική αλλαγής στη ΔΔ, μεταρρύθμισής της, έχει ξεκινήσει, η έκβαση της οποίας κατά τη γνώμη μου, πιθανόν θα σηματοδοτήσει τη νέα εποχή. Θεωρώ εξαιρετικά σημαντικό το έργο της (αν καταφέρει να εφαρμοστεί). Η εφαρμογή είναι πολλή δύσκολο έργο. Και τελικά από αυτό κρίνεται κανείς.

Το όλο έργο είναι εξαιρετικά σημαντικό και απαραίτητο. Αποτελεί προσπάθεια τιτάνεια και επώδυνη (έχει ταυτόχρονα και αρνητικές συνέπειες σε πρώτη φάση) για πολλές κατηγορίες (αποτελέσματα αλλαγών). Με άλλα λόγια δεν είναι ένα εγχείρημα ανώδυνο και είναι δύσκολα εφαρμόσιμο. Δύσκολα αλλάζουν πρακτικές και νοοτροπίες εμπεδωμένες για χρόνια (τόσο σε επίπεδο πολιτικής ηγεσίας, όσο και ΔΔ, αλλά και του πολίτη που δεν είναι πάντα αθώος). (Δεν θα αναφερθώ πιο πολύ γιατί θα έχει μιλήσει ο Α. Μανιτάκης).

Ένα βασικό εμπόδιο, αλλά και αφορμή για την Μεταρρύθμιση είναι η δημοσιονομική κρίση. Όμως οι επίμονες επιταγές της Τρόϊκα (απολύσεις εδώ και τώρα κλπ) δημιουργούν την έλλειψη ασφάλειας, την αβεβαιότητα του ανθρώπινου δυναμικού και επομένως την «άρνησή του». Και αλλαγή χωρίς αυτό, δεν υπάρχει. Φυσικά η κρίση γίνεται και η αφορμή για την επιτάχυνση και επιμονή στην μεταρρύθμιση που ήταν αναγκαία.

Στο σημείο αυτό θέλω να κάνω την πρώτη μου κριτική για την Διοικητική Μεταρρύθμιση. Η αντίφαση που εκδηλώνεται με τις υπηρεσίες που ξεφυτρώνουν μέσω πολλών διαφορετικών νομοσχεδίων. Ο ίδιος ο μηχανισμός, που σε επίπεδο αποφάσεων στέκεται δίπλα στη Διοικητική Μεταρρύθμιση, από την άλλη μεριά την αγνοεί (φέρνω συγκεκριμένα παραδείγματα άλλων Υπουργείων).

Η συζήτηση για την αλλαγή στη Δημόσια Διοίκηση, άπτεται πολλών ζητημάτων, τόσο σε πολιτικό, όσο και σε επιστημονικό/τεχνοκρατικό επίπεδο. Αφορά το έργο της, που παραπέμπει σε άσκηση κάποιας Δημόσιας Πολιτικής. Αφορά στην λειτουργία της (στρατηγικός σχεδιασμός, στόχοι, management, οργάνωσή -δομή της).

Για κάθε αλλαγή απαιτείται συνέργεια και των δύο. Με απλά λόγια: Γνωρίζω το έργο και την πολιτική του φορέα, γνωρίζω και τις σύγχρονες τάσεις οργάνωσης και λειτουργίας. Αλλιώς δεν μπορεί να εφαρμοστεί η αλλαγή, αλλά και δεν θα είναι αποτελεσματικό το έργο. Φυσικά ο στόχος της αλλαγής παίζει και αυτός πρωτεύοντα ρόλο π.χ. περιορισμός δαπανών, επιτελική ΔΔ, αποκέντρωση δραστηριοτήτων κλπ. Η πολιτική για το ανθρώπινο δυναμικό είναι πολύ σημαντική, ιδιαίτερα για την όποια αλλαγή (π.χ. στελεχώνω τις υπηρεσίες μου με νέες προσλήψεις για κάθε νέο έργο ή επιμορφώνω και ανακατανέμω. Διόγκωση ή προσαρμογή στις ανάγκες ).

Σε αυτό το σημείο θα ήθελα να δηλώσω ότι θεωρώ, κυρίως στην εποχή της κρίσης, πολύ σημαντικό θέμα την «Παιδεία – Πολιτισμό της Δ.Δ., την Εκπαίδευση, Επιμόρφωση, σημαντική πλευρά για την επιτυχία της οποιασδήποτε Διοικητικής Μεταρρύθμισης (και για το θέμα Εκπαίδευση –Επιμόρφωση –Δια Βίου Μάθηση πρέπει να γίνει ξεχωριστή συζήτηση.

Θέματα σημαντικά που συνοδεύουν την όποια προσπάθεια Μεταρρύθμισης

Μια μεγάλη παθογένεια της ΔΔ, είναι η εξάρτησή της από την (εκάστοτε) πολιτική εξουσία.

Δυστυχώς η εξάρτηση της ΔΔ από την εκάστοτε πολιτική εξουσία (κυβέρνηση-κόμματα-οικονομικά συμφέροντα), ήταν ένα από τα κυρίαρχα χαρακτηριστικά της, που την οδήγησαν στην σημερινή κατάσταση. Τα προβλήματα που παρουσιάστηκαν ήταν πάμπολα. Δεν αναφέρομαι καθόλου για την ουσία των δημοσίων πολιτικών της εκάστοτε πολιτικής εξουσίας την οποία υπηρέτησε η ΔΔ. Η εξάρτηση δημιούργησε πολλά καταστροφικά αποτελέσματα, ένα εκ των οποίων ήταν η αδυναμία λειτουργίας της αυτόνομα (π.χ. εκλογικές περιόδους).

Οφείλεται ακριβώς στον τρόπο λειτουργίας του πολιτικού συστήματος. Έλεγχος, εξυπηρέτηση, αναπαραγωγή του ίδιου κόμματος στην εξουσία. Στηρίχθηκε στην έλλειψη στοχοθεσίας από τη ΔΔ, στην ανυπαρξία ελέγχου. Το ανθρώπινο δυναμικό της Δημόσιας Διοίκησης, έδινε μόνο λόγο στην εξυπηρέτηση των ημετέρων. Για να υπηρετηθεί αυτό, όλες οι λειτουργίες ήταν ανάλογες. Χωρίς ενημέρωση, χωρίς διαφάνεια, με στεγανά.

Η εξάρτηση ήταν αυτή που όξυνε τις αντιθέσεις (χωρισμός σε στρατόπεδα κλπ). Παράλληλα οδήγησε σε μια Δ.Δ. χωρίς πρωτοβουλία του δυναμικού της.

Στη σημερινή συγκυρία της έντονης δημοσιονομικής κρίσης, της κρίσης των δομών και των αξιών της κοινωνίας, τα προβλήματα ξέσπασαν με εντονότερο τρόπο και η Δ.Δ. οδηγήθηκε πολλές φορές στην ακινησία, με σοβαρές συνέπειες στην εικόνα της και με έντονη δυσπιστία και καχυποψία των πολιτών απέναντί της και με το προσωπικό της κουρασμένο και απογοητευμένο.

Σήμερα η Διοικητική Μεταρρύθμιση θεωρεί ως κεντρικές πολιτικές την εισαγωγή της εμπειρογνωμοσύνης και της διαφάνειας, την εκρίζωση της διαφθοράς, του κομματισμού, της ευνοιοκρατίας και της γραφειοκρατίας, καθώς και την ανοικτή πρόσβαση.

Η Διοικητική Μεταρρύθμιση -η αναδιοργάνωση των δομών της Δημόσιας Διοίκησης, ο ανασχεδιασμός των επιχειρησιακών διαδικασιών με την χρήση των εργαλείων της πληροφορικής και παράλληλα η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού- συνιστά ένα μοντέλο οργάνωσης και λειτουργίας του κράτους με σκοπό τόσο την προσαρμογή στις μεταβαλλόμενες συνθήκες, όσο και στις προσδοκίες των πολιτών. Στόχος είναι ένα δημόσιο πιο αποτελεσματικό, με ενίσχυση λογοδοσίας, έλεγχο νομιμότητας και αποτελεσματικότητα των δαπανώμενων δημοσιονομικών πόρων.

(Η επιμόρφωση, αποτελεί και μοχλό για την προώθηση της Διοικητικής Μεταρρύθμισης και την «προσαρμογή» του ανθρώπινου δυναμικού στις αλλαγές).

Μια σημαντική επίσης πλευρά της Δ.Μ είναι η Η/Δ με κυρίαρχη την διακίνηση των ηλεκτρονικών δεδομένων της Δ.Δ. Παλαιότερα η πληροφορία ήταν προνόμιο των λίγων και κυρίως των «εντός των τειχών» Δ.Υ. Η Η/Δ και το διαδίκτυο έφερε αλλαγές, αφού η πληροφορία δεν ήταν προνόμιο. Η ανοικτή πρόσβαση και η διάχυση της πληροφορίας αποτελεί σημαντική θεσμική αλλαγή.

Περιορισμός Πολιτικών θέσεων

Η Διοικητική Μεταρρύθμιση πρότεινε τον περιορισμό και πολιτικών θέσεων, προκειμένου να υπάρχει και μείωση των δαπανών, αλλά και εξορθολογισμός στο πολιτικό προσωπικό. Όμως κράτησε τον αριθμό των αναπληρωτών Υπουργών και των Υφυπουργών ως έχει και μείωσε μόνο τον αριθμό των Γ.Γ.

Πιστεύω πως σε αυτή τη χρονική φάση, θα έπρεπε να υπήρχε πολύ μικρότερος αριθμός σε επίπεδο των Υπουργών (αναπληρωτών και Υφυπουργών).

Σε ότι αφορά τους Γενικούς Γραμματείς η άποψή μου είναι η εξής:

Με απώτερο σκοπό την καθιέρωση του Γενικού Γραμματέα ως Υπηρεσιακού (ανώτατη ιεραρχία της Διοίκησης), θα πρέπει σήμερα να είναι με θητεία 5ετή ως αρχή. Επειδή όμως ο Γενικός Γραμματέας ενός υπουργείου είναι ο Υπεύθυνος της Διαχείρισής του και του προσωπικού του (δεν μπορεί να λειτουργήσει χωρίς αυτόν), θα έβλεπα τον προσδιορισμό του αριθμού τους με κύριο στοιχείο το ρόλο των πολιτικών κάθε φορέα. Σήμερα αυτό δεν έγινε με την Διοικητική Μεταρρύθμιση, αλλά επικράτησαν μόνο λόγοι αριθμητικοί.

Επιτελική πολιτική- Αποκέντρωση-Σχέση με Ιδιωτικό Τομέα

Η έλλειψη επιτελικής πολιτικής της Δ.Δ., αποτελεί ένα από τα θέματα της κακοδαιμονίας της. Ο πρώτος λόγος συνδέεται με το γεγονός ότι αυτή γινόταν από τους πολιτικούς. Ο δεύτερος οφείλεται στη συγκέντρωση εκτελεστικών αρμοδιοτήτων στα κεντρικά Υπουργεία. Έτσι η Διοίκηση δεν έμαθε ποτέ να είναι επιτελική. Δεν υπάρχει επιτελική διοίκηση, αφού όλα γίνονται πολιτικά. «Πείτε μου τι θέλετε να κάνω για να το κάνω και όχι αυτό μπορείτε να κάνετε και εγώ προτείνω αυτό».

Η αποκέντρωση αρμοδιοτήτων προς Περιφέρεια και την Τοπική Αυτοδιοίκηση, είναι επίσης ένα θέμα που έχει πάει αρκετά πίσω. Ο Νόμος Καλλικράτη είχε προβλέψει την αποκέντρωση αρμοδιοτήτων από τις κεντρικές υπηρεσίες των Υπουργείων στις Αποκεντρωμένες Διοικήσεις, ώστε στη συνέχεια να υπάρξει και αποκέντρωση από τις Αποκεντρωμένες Διοικήσεις στις αιρετές Περιφέρειες. Απώτερος στόχος η κατάργηση των Αποκεντρωμένων Διοικήσεων. Η Διοικητική Μεταρρύθμιση δεν άγγιξε το θέμα. Είναι εξαιρετικά επείγον για την επόμενη φάση, αλλιώς η Διοικητική Μεταρρύθμιση θα είναι κουτσουρεμένη.

Σήμερα το Ανθρώπινο Δυναμικό της Δ.Δ. δεν κατανοεί το τι σημαίνει επιτελική πολιτική με αποτέλεσμα και την μη συνεκτική Δ.Δ. και την ελλιπή διάθεση αποκέντρωσης. Σε αυτό το σημείο απαιτείται συγκροτημένη και συνεχής επιμόρφωση, άσκηση με προσομοίωση.

Η μετατροπή της Διοίκησης σε επιτελική συνδέεται και με τη Σχέση Δημοσίου και Ιδιωτικού τομέα. Μια επιτελική Δ.Δ. μπορεί να αποφασίσει τι πρέπει να ανατεθεί στον Ιδιωτικό Τομέα.

Η σχέση της Δ.Δ. με τον Ι.Τ. αποτελεί σημαντική συνιστώσα της πολιτικής για τη Δ.Δ. Μέχρι σήμερα σημαντικό μέρος του Ι.Τ. είχε ασφυκτικό εναγκαλισμό με τη Δ.Δ., αφού η λειτουργία του στηριζόταν σε χρηματοδότηση του δημοσίου. Κατά το ίδιο τρόπο μελετητές του Δημοσίου, ζητάνε βοήθεια για την διεκπεραίωση της εργασίας τους αντί να δίνουν. Η ανάθεση στον Ι.Τ. σημαίνει και αυτή μετατροπή σε επιτελική Δ.Δ. και έλεγχος (είναι ένα αντικείμενο που θέλει ειδική συζήτηση).

Διϋπουργικός συντονισμός σε επίπεδο Διοίκησης, κατά την άσκηση των δημοσίων πολιτικών (κυρίως των οριζοντίων).

Κατά την άσκηση των οριζοντίων πολιτικών (π.χ. Περιβάλλον, Ισότητα Φύλων, Χωροταξία κλπ), υπάρχει ανάγκη διϋπουργικού συντονισμού. Η Διοικητική Μεταρρύθμιση σε αυτό το σημείο, δεν έθιξε τις δομές διϋπουργικά, αφού δεν έγινε αξιολόγηση δομών ανά οριζόντια πολιτική. Παραδείγματα άλλων χωρών π.χ. Γαλλία

Ο συντονισμός του Κυβερνητικού έργου ήταν αναγκαίος. Ιδιαίτερα σε διοικητικό επίπεδο απουσίαζε παντελώς. Ο ανανεωτικός χώρος, αλλά και το ΥΠΕΧΩΔΕ (όσοι ασκούσαν οριζόντιες επιτελικές πολιτικές στη Δ.Δ.) το είχαν θέσει προ 20ετίας. Όσοι και όσες χειρίζονταν θέματα διυπουργικά (οριζόντιες δημόσιες πολιτικές, όπως η χωροταξία ή το περιβάλλον), είχαν δει πως μπλοκάριζαν θέματα είτε γιατί δεν υπήρχε συντονισμός και οι δράσεις του ενός Υπουργείου αναιρούσαν τις δράσεις του άλλου, είτε γιατί δύο Υπουργοί είχαν διαφωνίες από ουσιαστικές έως προσωπικές και το μόνο όργανο που μπορούσε να προχωρήσει τα πράγματα ήταν μόνο το Υπουργικό Συμβούλιο. Σε επίπεδο διοίκησης δεν υπήρχε διαδικασία συντονισμού και διαβούλευσης.

Μια πολλή ωραία ιδέα στην κατεύθυνση αυτή, ήταν η ιδέα του Γ. Παπανδρέου (όταν ήταν πρωθυπουργός). Τα «καινοτόμα εργαστήρια» διαβούλευσης. θεωρώ ότι αποτελούν μια εξαιρετική ιδέα κυβερνητικού συντονισμού. Η ιδέα είναι η εξής: Εάν μία πολιτική είναι σύνθετη, περίπλοκη, καινοτόμα και χρειάζεται συντονισμό πολλών φορέων, δημιουργείται μια ομάδα (από Γενικούς Γραμματείς, στελέχη υπουργείων, εκπροσώπους πολιτών, επιχειρηματιών, εμπειρογνωμόνων, πανεπιστημιακών κλπ) και στη βάση των βασικών ερωτημάτων/αξόνων πολιτικής διαβουλεύεται από διαφορετική σκοπιά με σκοπό να καταλήξει σε προτάσεις (ένα κείμενο πολιτικής και μέτρων). Η διαδικασία αυτή αποτελεί ένα work shop, του οποίου ο συντονισμός γίνεται από το ΕΚΔΔΑ (βοηθάει στη διεξαγωγή της συζήτησης και στην εξαγωγή προτάσεων). Το τελικό κείμενο στέλνεται σε όλους τους φορείς που ασκούν τις αρμοδιότητες ως κατευθύνσεις. Μια πρόταση κατά συνέπεια θα ήταν αυτή η συνεργασία της Γραμματείας Συντονισμού με το ΕΚΔΔΑ.

Σήμερα με την ψήφιση του Νόμου για τον κυβερνητικό Συντονισμό, έχουμε μια διαδικασία ενός ανάλογου συντονισμού. Όμως ο συντονισμός του κυβερνητικού έργου δεν θα είναι πλήρης, αφού διατηρείται ξεχωριστά, τόσο η Γ.Γ. της Κυβέρνησης, όσο και το ιδιαίτερο γραφείο του Πρωθυπουργού.

Το σώμα των υπαλλήλων είναι πολύ μεγάλο (67 άτομα), σε μια εποχή συρρίκνωσης της Δ.Δ. Αν προστεθούν σε αυτό και ο αριθμός λοιπών δομών που διατηρούνται όπως προαναφέραμε, ανέρχονται στους 200 περίπου.

Το κέντρο διακυβέρνησης δίνει τις κατευθύνσεις, τις προτεραιότητες και μέσα από τους στρατηγικούς στόχους της κυβέρνησης παρακολουθεί τους στόχους και τα χρονοδιαγράμματα υλοποίησης του κυβερνητικού έργου από τα Υπουργεία και τους διοικητικούς μηχανισμούς. Επίσης αξιολογεί τελικά το έργο με βάση τους στόχους που έχουν τεθεί και έχοντας παρακολουθήσει την υλοποίηση του έργου ανά τομέα πολιτικής. Στο παρόν νομοσχέδιο δεν είναι εμφανής αυτή η διάσταση επιτελικού χαρακτήρα.

Το γεγονός ότι το όργανο αυτό έχει σαν έργο τη διαχείριση κονδυλίων του ΕΣΠΑ ή τον σχεδιασμό και την οργάνωση εκπαιδευτικών προγραμμάτων «στελεχών της Διοίκησης για θέματα προγραμματισμού ή απλούστευσης διαδικασιών, με ίδια μέσα ή σε συνεργασία με το Εθνικό Κέντρο Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης. Μπορεί επίσης να οργανώνει ημερίδες σχετικά με θέματα απλούστευσης και των ωφελειών που αναμένονται για τις επιχειρήσεις, τους πολίτες και τη διοίκηση.» δείχνει ότι λειτουργεί επιχειρησιακά και όχι επιτελικά στην δημόσια διοίκηση. Γιατί σε κάθε περίπτωση είναι άλλο να δίνεις κατευθύνσεις για τις βασικές πολιτικές και προτεραιότητες του κυβερνητικού έργου και άλλο να διοργανώνεις σεμινάρια και ημερίδες, που είναι καθαρά επιχειρησιακού χαρακτήρα δράσεις και σε κάθε περίπτωση δεν άπτονται του συντονιστικού ρόλου.

Το κέντρο διακυβέρνησης δίνει τις κατευθύνσεις, τις προτεραιότητες και μέσα από τους στρατηγικούς στόχους της κυβέρνησης παρακολουθεί τους στόχους και τα χρονοδιαγράμματα υλοποίησης του κυβερνητικού έργου από τα Υπουργεία και τους διοικητικούς μηχανισμούς. Επίσης αξιολογεί τελικά το έργο με βάση τους στόχους που έχουν τεθεί και έχοντας παρακολουθήσει την υλοποίηση του έργου ανά τομέα πολιτικής. Στον πρόσφατα ψηφισθέντα νόμο δεν είναι εμφανής αυτή η διάσταση επιτελικού χαρακτήρα.

Παράλληλα δεν είναι εμφανής η διάκριση της Γ.Γ. Συντονισμού και του ΥΔΙΜΗΔ.

Πώς μπορούμε να δημιουργήσουμε και να κατοχυρώσουμε μια υψηλού επιπέδου διοικητική ελίτ στην Ελλάδα (ερώτηση διοργανωτών)

Όταν μιλάμε για διοικητική ελίτ στη Δ.Δ. εννοούμε την ΕΣΔΔΑ (τους αποφοίτους), χωρίς βέβαια να παραγνωρίζουμε το γεγονός ότι και άλλες κατηγορίες στελεχών με εξειδικευμένες γνώσεις και επιτελικές ικανότητες, δεν υπάγονται σε αυτή την διοικητική ελίτ. Το ερώτημα που τίθεται είναι αν πρέπει να σκοπεύουμε σε μια διοικητική ελίτ.

Η λειτουργία της ΕΣΔΔΑ τόσα χρόνια και με πολλές διαφοροποιήσεις στην λειτουργία της, έδειξε ότι παρόλο που το κίνητρο των εισαγομένων, ήταν σχεδόν πάντα η εύρεση εργασίας στο δημόσιο και παρόλο που τα εκάστοτε προγράμματα άλλοτε εναρμονίζονταν με τις απαιτήσεις της Δ.Δ. και άλλοτε όχι, παρόλο που μια πλειοψηφία αποφοίτων ενσωματώνονταν στην επικρατούσα λογική της Δ.Δ., εντούτοις, η όλη διαγωνιστική διαδικασία και η φοίτηση στην Σχολή, δημιουργούσε σε μεγάλο ποσοστό στελέχη πρώτης γραμμής (επιτελικά). Αποτελούσαν πολλές φορές, εκείνο το δυναμικό που είναι καταλύτης σε αλλαγές στη Δ.Δ. Έχουν ικανότητα κριτικής σκέψης και συνθετικής επίλυσης προβλημάτων (διϋπουργικός κλάδος).

Σε ότι αφορά τον ηγετικό ρόλο τους στη Δ.Δ., σύμφωνα με την γνώμη μου ηγέτης δεν είναι μόνο αυτός ή αυτή που ανεβαίνει στην ιεραρχία της ΔΔ, αλλά αυτός ή αυτή που όπου και αν βρίσκεται, σε όποια εργασία και σε όποιο σκαλί της ιεραρχίας παίζει ηγετικό ρόλο (ρόλο παρακίνησης, έλξης για δράση, καινοτομία, για λύσεις.

Αναζητά την πληροφορία, την αξιολογεί, περιγράφει όλες τις πλευρές ενός προβλήματος, αποτιμά τα έργα που αναλαμβάνει, κατανοεί έννοιες όπως η κινητικότητα κλπ, επικοινωνεί με τους άλλους, μαθαίνει να παίρνει αποφάσεις, να στοχεύει, να είναι ομαδικός παίχτης, να ενισχύει τη συνεργατικότητα. Να μοιράζεται τις ικανότητες και γνώσεις του χωρίς να «φοβάται» ότι κάποιος άλλος θα τον υποκαταστήσει στη δουλειά του. Επενδύει και αναπτύσσει την καινοτόμο και πρωτοποριακή σκέψη και δράση στη δουλειά του. Μοιράζεται την επιτυχία του με τους συνεργάτες του και «δεν καβαλάει το καλάμι». Αντιλαμβάνεται και αποδέχεται ότι σημασία έχει μόνο η προστιθέμενη αξία που προσφέρει στην δουλειά του και ότι οι τίτλοι και τα χρήματα δεν παίζουν ρόλο σημαντικότητας.

Χαρακτηριστικά που πρέπει να προβληθούν στην εργασία των Δ.Υ.

Γνώμη μου είναι ότι είναι αναγκαίο τώρα παρά ποτέ να προωθηθεί:

- η συλλογικότητα και το συνεργατικό πνεύμα, που αναβαθμίζει το σύνολο των εμπλεκομένων στελεχών ή μονάδων. Να μην υπάρχουν στεγανά μεταξύ των μονάδων.

- η πρωτοβουλία και η υπευθυνότητα των στελεχών. Να γίνει η μεγαλύτερη δυνατή κάθετη αποκέντρωση αρμοδιοτήτων. Ένα στέλεχος για να είναι υπεύθυνο, είναι αναγκαίο να έχει πρωτοβουλία και για να έχει πρωτοβουλία, είναι αναγκαίο να είναι υπεύθυνο.

- Η διαρκής αναβάθμιση του ανθρώπινου δυναμικού της Δ.Δ. Με την κατάλληλη επιμόρφωση, ύστερα από Ανίχνευση Εκπαιδευτικών Αναγκών.

- Η Ανοικτή Πρόσβαση στην πληροφορία, ώστε αυτή να αποτελέσει εργαλείο υποστήριξης της διοικητικής γνώσης και καινοτομίας, αλλά και μηχανισμό προώθησης της διαφάνειας και λογοδοσίας της διοίκησης.

Το ερώτημα μικρό ή μεγάλο κράτος είναι ένα πλαστό κατά την γνώμη μου ερώτημα.

ΣΤΑΥΡΟΣ ΜΠΕΝΟΣ

Τι πιστεύω για τη Δημόσια Διοίκηση

Η δημιουργία μιας δημόσιας διοίκησης με στόχους και αποτελέσματα φιλική προς τους πολίτες και την επιχειρηματικότητα της χώρας.

Καμιά μεγάλη δημόσια πολιτική δεν μπορεί να αποδώσει χωρίς τη ριζική μεταρρύθμιση του κράτους. Το πρώτο βήμα για την απλοποίηση της δομής του κράτους έγινε με τον ΚΑΛΛΙΚΡΑΤΗ. Το βήμα αυτό πρέπει να ολοκληρωθεί, προκειμένου να συμπεριλάβει τόσο το ανθρώπινο δυναμικό, όσο και την απόλυτη αξιοποίηση των δυνατοτήτων που μας προσφέρει η ηλεκτρονική διακυβέρνηση. Όλες οι αλλαγές στη δημόσια διοίκηση πρέπει να συγκλίνουν σε ένα μείζονα στόχο: η Ελληνική δημόσια διοίκηση πρέπει επιτέλους να καταγράφει τις εισροές και τις εκροές της, να βάζει στόχους και να μετρά τα αποτελέσματά της. Συνεπώς, έχουμε στην παρούσα συγκυρία μια μεγάλη ευκαιρία, με αφορμή την προώθηση του Ενιαίου Μισθολογίου, να δημιουργήσουμε μια δημόσια διοίκηση ΧΩΡΙΣ ΣΥΝΟΡΑ, ανάμεσα σε διαφορετικούς θεσμούς και σε διαφορετικά επίπεδα διοίκησης.

Προκειμένου να το επιτύχουμε αυτό και να μπορεί να διοικηθεί το κράτος αποτελεσματικά από την πολιτική του ηγεσία, είναι απαραίτητη προϋπόθεση να ελεγχθούν οι ΤΡΕΙΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΡΟΕΣ που συνθέτουν λειτουργικά την υπόσταση του Κράτους:

 Ροή ανθρώπινου δυναμικού

Θα πρέπει να επιδιώξουμε τη μέγιστη δυνατή και απλή κινητικότητα των δημοσίων υπαλλήλων. Για παράδειγμα, ένας μηχανικός που διορίζεται σε ένα δήμο της χώρας, θα πρέπει οποιαδήποτε στιγμή το απαιτήσουν οι ανάγκες της δημόσιας διοίκησης να μετακινηθεί στην περιφέρεια, σε οποιοδήποτε υπουργείο, ή σε οποιοδήποτε γεωγραφικό σημείο της χώρας. Συνεπώς, ο κάθε δημόσιος υπάλληλος από την πρώτη στιγμή που διορίζεται, είναι υπάλληλος του κράτους και όχι κάποιας συγκεκριμένης οργανικής μονάδας του.

 Ροή διαδικασιών

Η ροή των διαδικασιών, δηλαδή η ροή των διοικητικών αποφάσεων πρέπει να υπαγορεύεται από το δόγμα «στο εσωτερικό του κράτους κινούνται τα έγγραφα και όχι οι πολίτες». Η ηλεκτρονική διακυβέρνηση μας παρέχει πια αυτή τη δυνατότητα που διασφαλίζει την ανεμπόδιστη ροή των διοικητικών αποφάσεων και τσακίζει τα εσωτερικά σύνορα μεταξύ των διαφορετικών οργανικών μονάδων του Κράτους, όπως άλλωστε απέδειξε η λειτουργία των Κ.Ε.Π.

 Ροή του χρήματος

Ο έλεγχος της ροής του χρήματος αποτελεί τη μέγιστη μεταρρύθμιση στις δύσκολες στιγμές που περνά η χώρα λόγω του γενικευμένου προβλήματος της φοροδιαφυγής. Έλεγχος της ροής του χρήματος σημαίνει ότι, κάθε οικονομική πράξη που εκδηλώνεται πρέπει αυτομάτως να γίνεται γνωστή στο κεντρικό μηχανογραφικό σύστημα του Κράτους (TAXIS).

Οποιαδήποτε κυβέρνηση, όσο ικανό πρωθυπουργό και υπουργικό συμβούλιο κι αν διαθέτει, δεν μπορεί να προχωρήσει σε καμία μεγάλη μεταρρύθμιση, αν δεν μπορεί να διοικήσει το Κράτος. Και για να διοικηθεί το Κράτος, πρέπει να ελέγχει αποτελεσματικά τις τρεις παραπάνω ροές.

Παράλληλα, θα πρέπει να καθιερωθούν σε όλες τις οργανικές μονάδες της χώρας (δήμους, περιφέρειες, νοσοκομεία, πανεπιστήμια κλπ) δείκτες αξιολόγησης και μέτρηση αποτελεσμάτων. Είναι αδιανόητο π.χ. τα νοσοκομεία μας να μην γνωρίζουν την υπερβολική αναμονή των ασθενών για το χειρουργείο, ή τη φαρμακευτική δαπάνη ανά ασθενή, ή τις δυνατότητες επιδόσεων των χειρουργικών κλινών κλπ, που αποτυπώνουν την εικόνα και το επίπεδο λειτουργίας μιας υγειονομικής μονάδος. Με βάση την αξιολόγηση των οργανικών μονάδων θα αξιολογούνται και οι δημόσιοι υπάλληλοι και το σύστημα αξιολόγησης μπορεί και πρέπει να συνδεθεί με το επίδομα παραγωγικότητας. Επίσης πρέπει να επεκταθεί σταδιακά η ηλεκτρονική επικοινωνία των δημοσίων υπηρεσιών και των πολιτών σε όλες τις δημόσιες αρχές. Όλοι οι δημόσιοι υπάλληλοι πιστοποιούνται με ψηφιακή υπογραφή και εφοδιάζονται με γρήγορη σύνδεση και ηλεκτρονική διεύθυνση από το πρόγραμμα ΣΥΖΕΥΞΙΣ.

Οι παραπάνω αλλαγές θα αλλάξουν εντελώς την εικόνα της δημόσιας διοίκησης και θα δημιουργήσουν ένα πρόσφορο έδαφος για όλες τις άλλες μεταρρυθμίσεις που έχει ανάγκη ο τόπος.