Για το πρόσφατο κύμα αυτοκτονιών στη France Telecom
Ιβάν, ντυ Ρουά
Συνέντευξη στη L Monde, Κυριακάτικη Αυγή, 2009-10-11
Τι είναι αυτό που ονομάζουμε "άγχος" στη France Télécom; Είναι απλώς η πίεση για καλύτερα αποτελέσματα, όπως σε κάθε επιχείρηση, ή ένας πόλεμος που διεξάγεται καθημερινά στο χώρο δουλειάς;
Δυστυχώς, η κατάσταση υπερβαίνει την πίεση για να επιτευχθούν κάποια αποτελέσματα ή για να γίνουν αποδοτικότεροι οι εργαζόμενοι. Στην πραγματικότητα, θα έπρεπε να μιλάμε μάλλον για πόνο παρά για άγχος. Και οι αιτίες αυτής της επώδυνης κατάστασης είναι ένας συνδυασμός πιέσεων και μηχανισμών: υπάρχουν μηχανισμοί που σχετίζονται άμεσα με την εξέλιξη της επιχείρησης και με αναγκαστικές μετακινήσεις: μετακινήσεις άλλοτε γεωγραφικές όταν κλείνει ή αναδιοργανώνεται κάποιο παράρτημα, και άλλοτε επαγγελματικές, καθώς, για παράδειγμα, πολλοί τεχνικοί μεταφέρθηκαν σε εμπορικές θέσεις για τις οποίες δεν διέθεταν την απαραίτητη κατάρτιση.
Στις αναγκαστικές αυτές μετακινήσεις προστίθεται μια μόνιμη πίεση για παραίτηση, καθώς η France Télécom επιδιώκει, κάθε χρόνο, να μειώνει το ανθρώπινο δυναμικό της. Όλα αυτά προκαλούν αγωνία και ανησυχία για το μέλλον όλων των εργαζομένων, ανησυχία στην οποία προστίθενται μια διοίκηση απαιτητική ως προς τις προσδοκώμενες επιδόσεις και τους στόχους που επανακαθορίζονται διαρκώς, καθώς και η μη αναγνώριση της πραγματικής εργασίας των εργαζομένων. Ιδίως το τελευταίο είναι εξαιρετικά δύσκολο να το αντέξει κάποιος που δουλεύει πολλά χρόνια στη France Télécom.
Μήπως αυτό που ονομάζετε "πόνο" αφορά μόνο τους εργαζόμενους με καθεστώς δημοσίου υπαλλήλου, οι οποίοι αντιμετωπίζουν δυσκολίες προσαρμογής στη νέα στοχοθεσία της εργασιακής ομάδας;
Όχι, οι δυσκολίες, ακόμα και η επώδυνη καθημερινότητα αφορούν τους πάντες. Από κει και πέρα, ο καθένας, άλλος με καθεστώς δημοσίου και άλλος ιδιωτικού υπαλλήλου, το αντέχει λιγότερο ή περισσότερο. Αλλά, εν τέλει, η ιδιαιτερότητα των περισσότερων από όσους εργάζονται με καθεστώς δημοσίου υπαλλήλου στη France Télécom έγκειται στο ότι βρίσκονται σ’ αυτήν τη δουλειά πάνω από είκοσι χρόνια, άρα αφοσιώνονται και επενδύουν στην επιχείρηση, στη δημιουργία της οποίας συνέβαλαν.
Έτσι, όλα τα πρόσφατα πλήγματα (τις προσβολές, τη μη αναγνώριση της εργασίας ή την αίσθηση της μη χρησιμότητας που μπορεί νιώσουν πολλοί μισθωτοί) τις βιώνουν πιο έντονα άνθρωποι που δουλεύουν είκοσι χρόνια, σε σχέση με τους νεότερους που μόλις μπήκαν στην επιχείρηση. Βέβαια, ο τρόπος λειτουργίας των τηλεφωνικών κέντρων λ.χ., μιας δουλειάς αρκούντως κουραστικής, αγγίζει και τους νεότερους, που κινδυνεύουν να εξοντωθούν από τη δουλειά σε διάστημα λίγων χρόνων.
Υπάρχουν πολλές επιχειρήσεις εκτός από την France Télécom που εφαρμόζουν τέτοιες μεθόδους μάνατζμεντ;
Στις μεθόδους μάνατζμεντ, όλες οι εταιρείες μοιάζουν. Η France Télécom έχει μια ιδιαιτερότητα που συνδέεται με την ιστορία της και την εξέλιξή της: ενώ ήταν μια δημόσια επιχείρηση, προσανατολισμένη στην κοινή ωφέλεια, μέσα σε μια δεκαετία έγινε μια πλήρως εμπορευματοποιημένη πολυεθνική, με στόχο τις πωλήσεις, πάση θυσία.
H σύγκρουση ανάμεσα σ’ αυτές τις δυο κουλτούρες επιδείνωσε την κατάσταση στη France Télécom. Με λίγα λόγια, οδηγηθήκαμε από μια κουλτούρα δημόσιας υπηρεσίας σε μια εταιρεία που ενδιαφέρεται μόνο για το κέρδος, στη λογική της "χρηματομηχανής", για να χρησιμοποιήσω τη φράση του πρώην γενικού διευθυντή της Michel Bon. Κατά τα άλλα, το ζήτημα του σκληρού μάνατζμεντ τίθεται παντού στον κόσμο της εργασίας, και θα δείτε ότι παντού αυξάνονται συμπτώματα όπως το άγχος ή τα μυοσκελετικά προβλήματα.
Αυτή η κατάσταση επιδεινώθηκε "μόνο" τους τελευταίους δεκαοχτώ μήνες ή είναι παλιότερη;
Η σημερινή κατάσταση έχει τις ρίζες της στις εξελίξεις της τελευταίας δεκαετίας για τη France Télécom. Θυμίζω τις ημερομηνίες-σταθμούς: το 1990 η ενιαία τότε PTT (Poste, Telephone, Telecommunication) σπάει στα δυο, και έτσι έχουμε δύο δημόσιες εταιρείες, την Poste και τη France Télécom. Το 1996 η France Télécom γίνεται Ανώνυμη Εταιρεία και τον επόμενο χρόνο εισάγεται στο Χρηματιστήριο. Το 2005 η κρατική συμμετοχή πέφτει κάτω από το 50%. Στις αρχές του 2000, λίγα χρόνια μετά την αύξηση του μετοχικού της κεφαλαίου, η France Télécom, λόγω τυχοδιωκτικών επενδυτικών επιλογών, αποτελεί μια από τις πιο χρεωμένες επιχειρήσεις παγκοσμίως, με χρέος 70 δις ευρώ -- ενώ όσο παρέμενε δημόσια επιχείρηση ήταν επικερδής.
Σε μια προσπάθεια να αντιμετωπιστεί αυτή η κατάσταση, το 2005 εφαρμόστηκε μια πολιτική δραστικής περικοπής των δαπανών, γεγονός που σήμαινε την επιτάχυνση μιας βάναυσης αναδιοργάνωσης της επιχείρησης. Οι μισθωτοί υπέστησαν κατά κάποιον τρόπο κοινωνικά τα οικονομικά λάθη των αρχών της δεκαετίας, πράγμα που θυμίζει γενικότερα τη σημερινή κατάσταση με την οικονομική κρίση.
Γιατί οι εργαζόμενοι φαίνεται να καταφεύγουν στην αυτοκτονία, αντί να εξεγερθούν εναντίον μια ιεραρχίας που τους επιβάλλει ανέφικτους στόχους;
Αυτό είναι το μεγάλο πρόβλημα. Και είναι ένα παράδοξο στη France Télécom, όπου τα συνδικάτα διατηρούν αρκετά μεγάλη ισχύ. Εμείς σκεφτόμαστε βέβαια ότι οι εργαζόμενοι θα μπορούσαν να αμφισβητήσουν την κατάσταση ή να ξεσηκωθούν εναντίον μιας εσωτερικής λογικής που διέπει στην επιχείρηση, το πρόβλημα ωστόσο είναι ότι έχουμε να κάνουμε με μια διοίκηση που εξατομικεύει και απομονώνει τους εργαζόμενους: οι συνεχείς ανακατατάξεις οδηγούν στη διάσπαση της εργασιακής συλλογικότητας.
Συνάντησα ανθρώπους που μέσα σε δυο χρόνια άλλαξαν πέντε φορές εργασιακό χώρο, άρα γραφείο, συναδέλφους, συχνά και αντικείμενο. Αυτή η κατάσταση κάθε άλλο παρά βοηθάει στη δημιουργία δεσμών αλληλεγγύης. Επιπλέον, η ατομική αξιολόγηση της απόδοσης --απόδοση από την οποία εξαρτάται το ατομικό πριμ του κάθε εργαζόμενου-- συμβάλλει στην ανάπτυξη του ανταγωνισμού μεταξύ των εργαζομένων, ιδίως στα παραρτήματα της France Télécom, όπου συχνά οι υπάλληλοι ανταγωνίζονται ο ένας τον άλλον για το ποιος θα πουλήσει τα περισσότερα συμβόλαια κινητής τηλεφωνίας ή συνδρομές ίντερνετ, ώστε να πιάσουν τον επιθυμητό αριθμό πωλήσεων ανά βδομάδα και να πάρουν το πριμ.
Ας προσθέσουμε, επίσης, ότι σε ορισμένα τμήματα συνυπάρχουν εργαζόμενοι με διαφορετικά καθεστώτα: συναντάμε δημοσίους υπαλλήλους, συμβασιούχους αορίστου και ορισμένου χρόνου, εξωτερικούς συνεργάτες, μαθητευόμενους, ασκούμενους. Είναι δύσκολο να κινητοποιηθούν από κοινού τόσο ανομοιογενείς ομάδες.
Ποιο είναι το προφίλ των υποψηφίων θυμάτων;
Στην πραγματικότητα, δεν υπάρχει ένα και μοναδικό προφίλ. Ωστόσο, οι απόπειρες αυτοκτονίας ή οι αυτοκτονίες αφορούν, στην πλειονότητά τους, ανθρώπους μεταξύ 45 και 55 χρονών, συνήθως με καθεστώς δημοσίου υπαλλήλου, οι οποίοι συχνά επενδύουν συναισθηματικά στη δουλειά τους, ανθρώπους που βίωσαν ακόμα πιο άσχημα το καινούργιο μάνατζμεντ, με το άγχος και τη βιαιότητα που συνεπαγόταν, κάποιες φορές, σε ό,τι τους αφορούσε. Ας σημειώσουμε ότι αυτή η ομάδα αποτελεί και την πλειοψηφία του πληθυσμού της France Télécom.
* Έχουν οι εργαζόμενοι τη δυνατότητα να αρνηθούν τις μετακινήσεις που τους επιβάλλονται;
Κανονικά, το μέτρο εφαρμόζεται στις περιπτώσεις που κάποιο τμήμα κλείνει ή παρουσιάζει μειωμένη δραστηριότητα. Όταν λοιπόν ένα παράρτημα της France Télécom σε μια μεσαία πόλη δείξει μειωμένη δραστηριότητα, οι 40 ή 60 εργαζόμενοί του δεν μπορούν να αρνηθούν τη μετάθεση αλλού, σε απόσταση 50 ή 100 χιλιομέτρων. Το καθεστώς διοίκησης της France Télécom είναι ιδιόμορφο, καθώς συνδυάζει το "σύγχρονο" μάνατζμεντ του ιδιωτικού τομέα με την αρχή της συμμόρφωσης στην οποία υπόκεινται οι δημόσιοι υπάλληλοι.
Αυτή η αρχή είναι μια νοοτροπία με βαθιές πολιτισμικές ρίζες μέσα στην επιχείρηση. Παραδοσιακά, ένας δημόσιος υπάλληλος δύσκολα θα αντιταχθεί στην απόφαση της ιεραρχίας να δουλέψει αλλού ή να αλλάξει τμήμα: στη δημόσια επιχείρηση, είμαστε υποχρεωμένοι να υπακούμε.
Δεν πιστεύετε ότι το μοντέλο της France Télécom είναι απαρχαιωμένο και κατά βάση υπάρχει πλεόνασμα προσωπικού;
Όχι, δεν το βρίσκω απαρχαιωμένο· η ανάλυσή μου είναι η εξής: πιστεύω ότι η France Télécom αποτελεί πεδίο πειραματισμού για τις δημόσιες επιχειρήσεις που βρίσκονται σε διαδικασία ιδιωτικοποίησης, όπως η EDF (Ηλεκτρισμός), η GDF (Φυσικό Αέριο), η Poste (Ταχυδρομείο), ακόμα και ο ΟΑΕΔ αύριο.
Η France Télécom εισήγαγε ορισμένες μεθόδους μάνατζμεντ που δανείστηκε από τον ιδιωτικό τομέα, διατηρώντας ταυτόχρονα μια οργανωτική δομή που βασιζόταν στην αρχή της διοικητικής συμμόρφωσης. Το βλέπουμε και σε άλλες ιδιωτικές επιχειρήσεις: αυτό το είδος μάνατζμεντ τείνει να αναπτυχθεί, και πιστεύω ότι στο μέλλον θα αφορά όλο και περισσότερους ανθρώπους.
Τι ονομάζετε "σύγχρονο" μάνατζμεντ του ιδιωτικού τομέα;
Είναι εν μέρει η κληρονομιά των δεκαετιών του 1960-1970, όταν έκανε την εμφάνισή του ο "τογιοτισμός", που εφαρμόστηκε πρώτα στην Ιαπωνία από την Toyota και στόχευε στον εξορθολογισμό της παραγωγικής διαδικασίας στην αυτοκινητοβιομηχανία. Η αρχή αυτή εισήχθη στη Δύση και εφαρμόστηκε πολύ πέραν της βιομηχανίας, για να περάσει και στον τομέα των υπηρεσιών. Το πρόβλημα είναι ότι, ενώ στην Ιαπωνία οι εργαζόμενοι συμμετείχαν στην ανάπτυξη αυτού του συστήματος για να βελτιώσουν την παραγωγή και να την κάνουν πιο αποτελεσματική, αντιθέτως στη Γαλλία το σύστημα επιβλήθηκε από τα πάνω, χωρίς να ζητηθεί η γνώμη των εργαζομένων ως προς το ένα ή το άλλο μοντέλο οργάνωσης της εργασίας.
Πρόκειται για ένα σύστημα, το οποίο απαντάει στην άμεση απαίτηση του πελάτη: περάσαμε από μια βιομηχανία προσφοράς, όπου κάθε επιχείρηση πρότεινε τα προϊόντα της στην αγορά, σε μια κοινωνία όπου η ζήτηση δημιουργεί και καθορίζει την παραγωγή. Οι επιχειρήσεις λοιπόν υποχρεώνονται να αντιδρούν αμέσως στην αγορά, στις απαιτήσεις του πελάτη, στις νέες ανάγκες που πρέπει να ικανοποιηθούν. Έτσι, σαν τελευταίος κρίκος της αλυσίδας, ο εργαζόμενος υφίσταται αυτούς τους καταναγκασμούς γιατί πρέπει να προσαρμοστεί σε μια ροή παραγωγής η οποία δεν μπορεί να σχεδιαστεί με ένα συνηθισμένο, κλασικό ρυθμό· αντίθετα, γνωρίζει έντονες μεταπτώσεις, καθώς από μια περίοδο έντονης ζήτησης περνάει σε φάσεις μερικής ανεργίας, όπως βλέπουμε, για παράδειγμα, στην αυτοκινητοβιομηχανία.
* Συναντήσατε το προσωπικό πριν ξεσπάσει το κύμα των αυτοκτονιών; Είχατε ελευθερία στην έρευνά σας;
Διέθετα απόλυτη ελευθερία. Είχα τελειώσει τη συγγραφή του βιβλίου στα τέλη Ιουλίου του 2009, προτού ενσκήψει το κύμα αυτοκτονιών του Αυγούστου. Συνάντησα μισθωτούς, συνδικαλιστές, γιατρούς, κοινωνιολόγους που δούλευαν στην επιχείρηση, ψυχιάτρους, καθώς και εκπροσώπους της διοίκησης. Είχα πρόσβαση σε ιατρικές εκθέσεις, καθώς και σε αξιολογήσεις που διεξήχθησαν σε διάφορα τμήματα της France Télécom για ζητήματα υγείας και εργασίας.
Το πιο δύσκολο ήταν να εξασφαλίσω επώνυμες μαρτυρίες των εργαζομένων, γιατί πολλοί, και κυρίως όσοι δεν απολαμβάνουν της προστασίας που συνεπάγεται η ιδιότητα του συνδικαλιστή ή του εκλεγμένου εκπροσώπου των εργαζομένων δεν θέλουν να εκφραστούν επώνυμα.
Το ποσοστό αυτοκτονιών ανάμεσα στους εργαζόμενους της France Télécom είναι μεγαλύτερο από τον εθνικό μέσο όρο;
Για μένα, δεν είναι αυτό το ερώτημα. Μια αυτοκτονία έχει πάντα πολλαπλά αίτια. Από τις 24 αυτοκτονίες που καταγράφηκαν από το 2008 μέχρι σήμερα στη France Télécom, μεγάλος αριθμός συνέβη στον χώρο εργασίας ή συνοδεύονταν από επιστολή του αυτόχειρα, με την οποία κατήγγελλε τον τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης.
Από τη στιγμή που οι άνθρωποι, ανεξαρτήτως αριθμού, αυτοκτονούν, καταγγέλλοντας μεταξύ άλλων τις συνθήκες δουλειάς τους, πρέπει να δούμε τι συμβαίνει στο εσωτερικό της επιχείρησης· πρέπει να σκεφτούμε και τους συναδέλφους τους, οι οποίοι, απολύτως βέβαια, υφίστανται παρόμοιους καταναγκασμούς με αυτούς που οδήγησαν στην αυτοκτονία. Σε σύνολο 12.000 περίπου αυτοκτονιών κάθε χρόνο στη Γαλλία, οι 400 σχετίζονται με τις συνθήκες εργασίας. Σε αυτές τις 400, παρατηρούμε ότι η France Télécom κατέχει περίοπτη θέση και ότι οι αυτοκτονίες που συνδέονται με την εργασία γίνονται πρώτο θέμα στα ΜΜΕ: στην EDF (ΔΕΗ) το 2005, στη Renault ή την IBM το 2007. Είναι ένα σύνθετο ζήτημα και συχνά δυσκολευόμαστε να το κατανοήσουμε συνολικά.
Ξανασκέφτομαι το γράμμα ενός μισθωτού της France Télécom, ενός τεχνικού στην Troyes, που αυτοκτόνησε στις 2 Ιουλίου 2008. Τέλειωνε μ’ αυτή τη φράση: "Ελπίζω ότι η πράξη μου δεν θα πάει χαμένη". Είναι φανερό, εδώ, ότι το διάβημα της αυτοκτονίας κρύβει κάτι πολύ περισσότερο από μια προσωπική τραγωδία, καθώς ο εργαζόμενος πιστεύει ότι πράττει κάτι για το κοινό καλό.
Αυτό είναι το τρομερό σε τούτες τις διαδοχικές αυτοκτονίες: φοβάμαι ότι, όπως οι καταλήψεις εργοστασίων, οι απειλές για τη δηλητηρίαση των νερών κάποιου ποταμιού με τοξικά απόβλητα ή τις απειλές ανατίναξης εργοστασίων, οι αυτοκτονίες καθίστανται ένα είδος έσχατης πράξης διεκδίκησης. Κι αυτό μας λέει πολλά για την έλλειψη κοινωνικού διαλόγου στη χώρα μας.
-----
Μετάφραση: Αμαρυλλίς Λογοθέτη
Η συνέντευξη δημοσιεύτηκε στην πλήρη μορφή της στη "Monde", την 1.10.2009.
Ο Ivan du Roy είναι δημοσιογράφος, συγγραφέας του βιβλίου "Orange stressé, le management par le stress à France Télécom", La Découverte, Παρίσι 2009.
Εκτύπωση στις: 2024-04-18
Από την ιστοσελίδα: Ανανεωτική
http://www.ananeotiki.gr/el/sx_PrintPage.php?tid=3952